I mit arbejde med BtB-salgsorganisationer møder jeg af og til en lidt speciel og irrationel forklaring på manglende telefonkanvas:
”Der er ikke flere at ringe til! Vi har screenet alle emner og er i dialog med dem, der er værd at tale med.”

Men når man syretester den holdning går der pludselig et lys op for de fastgroede sælgere. For eksempel lavede vi en simpel øvelse med et i øvrigt succesfuldt salgsteam…

Først bad jeg hver sælger lave en liste med de ti bedste kunder han eller hun havde. De bedste kunder blev valgt ud fra:

• Realiseret indtjening
• Sandsynlig indtjening de næste 2-3 år
• Kundernes behov for salgsteamets samlede løsningsportefølje
• Kundernes accept af prisniveau og forståelse for at kvalitet koster
• Kundernes og deres branches fremtidsudsigter
• Hvor relativt nemme kunderne var at få kontakt og kontrakt hos

Ud fra listen med de 10 bedste kunder, var næste opgave at lave en liste med 5 kundeemner for hver af de bedste kunder. 5 kundeemner, som så vidt muligt matchede mønsterkunden i forhold til:

• Branche
• Antal ansatte
• Økonomiske nøgletal
• Ejerskabsforhold

Så sad hver sælger med 50 interessante kundeemner. Nogle af dem havde allerede dialog med 10-15 af de 50 kundeemner, men de sad stadig med en optimistisk fornemmelse for ny muligheder.

Udnyt salgspotentialet: Find flere interessante kundeemner.

Jeg har lagt mærke til, at nyhedsværter ofte introducerer vejrudsigten med et spørgsmål i stil med: “Har du noget solskin til os?” eller: “Har du sørget  for godt vejr i morgen?”. Nyhedsværten ved godt, at meteorologer ikke “laver godt eller dårligt vejr”, de forudsiger vejret baseret på prognoser. Så selv om både nyhedsværten, meteorologen og tv-kanalens seere har INTERESSE for vejret i morgen, så har ingen af dem INDFLYDELSE.

På samme måde hørte jeg en ældre dame brokke sig til sin bankrådgiver en gang. Renteniveauet var ekstremt lavt og derfor fik den ældre dame en langt mindre forrentning af sin opsparing, end hun havde været vant til gennem årene. “I kunne nu godt tage og give nogle bedre renter”, mente hun.

Mens både banken, den ældre dame og alle de andre bankkunder havde en INTERESSE i et højere rente niveau, så havde ingen af dem INDFLYDELSE på rentemarkedets udvikling.

Nu sidder du måske og tænker, at de to historier er åbenlyse og at forskellen på interessesfære og indflydelsesfære er selvforklarende. Måske har du ret, men af en eller anden grund, er det bare ikke altid tilfældet i salgsorganisationer.

I slutningen af hver måned eller hvert kvartal bliver sælgerne afkrævet ordrer, omsætning, salg - hver dag, pr. mail, på møder og via salgskonkurrencer. Selv om salgsledelsen godt ved, at ordrer ofte er resultatet af et langt og stabilt arbejde - simpelthen fordi kunderne har brug for tid til at træffe store beslutninger.

Med andre ord: Salgsledelsen og sælgeren har en fælles INTERESSE i ordrer lige nu, men det er uden for deres INDFLYDELSE at producere flere salgsmuligheder, der bliver til ordrer indenfor de næste 48 timer.

Og alligevel leder man op til månedsafslutningen med kortsigtede resultater i fokus.

Udnyt salgspotentialet: Bed om godt vejr.  

Da jeg gik i femte klasse havde en af mine klassekammerater udsmykket klasseværelsets tavle med kunstfærdige tegninger, som han selv synes var inspirerende.

Vores matematiklærer, der var af den gamle skole, spurgte hele klassen, hvem der havde tegnet på tavlen og fik ikke noget svar. Hun må dog have haft en mistanke, for hun gik hen til kunstneren og spurgte: “Er det dig, der har tegnet på tavlen?”

Jeg kan stadig huske hvor svært det var, at holde latteren tilbage, da kunstneren med et snedigt smil spurgte prøvende: “Måske…”, nærmest som for at teste hvad konsekvensen ville være, hvis han sagde ja.

Det var lidt samme forbløffelse og undren jeg sad med efter et møde med en salgsdirektør, der fortalte hvordan de ville håndtere en krise i deres branche ved at skære i salgsafdelingen. “Hvis der er færre ordrer har vi brug for færre i salgsafdelingen”, mente han.

Jeg er helt grundlæggende uenig. Det er netop i krisetider, der skal skrues op for momentet i salgsafdelingen. Det er der flere årsager til:

• Hvis kunderne køber mere har I brug for flere kunder. Så skal I sikre indtjeningen skal tilgangen af nye kunder øges.
• Hvis I får flere kunder mens krisen raser og dermed øger jeres markedsandel, vil I på den anden side af krisen have en bedre forretning, end da krisen startede.
• Gode sælgere er svære at tiltrække og udvikle. Så hold fast i dem I har.

Udnyt salgspotentialet: Sælg jer ud af krisen

Den lille maskinfabrik var ejet af to brødre, Kaj og Jens-Christian Egholm. Aldrig havde de fået så spændende en opgave. Men ISS ville ikke betale dem for at løse den, kun love at købe den nye »redskabsbærer«, hvis den levede op til deres krav.
Brødrene gik alligevel i gang, tog risikoen og lykkedes med projektet. I dag er traktoren rygraden i Egholm Maskiners produktprogram, en virksomhed som beskæftiger godt 100 ansatte og nu indgår som en division i NKT-koncernen.
Historien fortæller, hvordan man laver innovation i den private sektor – vel at mærke uden statsstøtte og ansøgninger til puljeordninger administreret af politisk tænkende embedsmænd, der stiller kriterier op for, hvad der kan støttes.
I dagens udgave af Innovation fokuserer vi på innovationsordninger i offentligt regi og fortæller om erfaringer med dem hos en anden producent – ikke af minitraktorer – men af trucks. Her er innovationen dog ikke specificeret i et samarbejde med en kunde, men ud fra en idé om, at trucks kan køre på brint og dermed levere lagertransport baseret på grøn energi.
Det fremgår også af vores artikel på side seks, at H2logic – efter at have modtaget støtte fra staten til udvikling og test – også godt kunne tænke sig, at der var penge fra innovationsordninger til at »udvikle et marked ligesom staten gjorde med vindmøller«.

De to eksempler viser, hvad der ofte er galt med innovationsordninger. De mange penge, der gemmer sig rundt om i statslige puljer, går til bestemte politisk velsignede formål, som iværksættere og andre med interesse for at skabe vækst og innovation skal opfylde for at få støtte. Bedre ville det utvivlsomt være, hvis iværksættere straks kom i kontakt med kunder, der lovede at aftage deres produkt, hvis det ellers kunne leve op til kundernes krav. Præcis som ISS oplevede det, da kontakten til Egholm-brødene opstod. For så ville der ikke være brug for at »skabe et marked«. Det var der sådan set allerede.
Jeg havde forleden en succesfuld cleantech-iværksætter i røret. Han har solgt en ny grøn teknologi til en stor international energikoncern. Men det lykkedes ham først for fire år siden at opnå et gennembrud. I de forudgående 16 år havde denne ingeniør levet af kontinuerligt at udvikle grønne produkter finansieret af offentlige tilskudsordninger. Men der viste sig aldrig at være noget marked for de teknologier han udviklede. De levede derimod op den politiske kravspecifikation, som lå til grund for at opnå tilskud fra innovationspuljerne.
Han havde i processen til sidst fået sig en bestyrelsesformand, som en dag stillede ham et afgørende spørgsmål: Hvorfor begynder du ikke at lave et produkt, som en kommerciel virksomhed er interesseret i, i stedet for at bruge din tid på at søge tilskud i innovationspuljer hos det offentlige? Han fulgte rådet, og i dag driver han en virksomhed med godt 20 ansatte og et stort markedspotentiale. Så mit spørgsmål er derfor: Hvad om alle de mange statspenge til innovation i højere grad blev brugt til at støtte de ideer og projekter, som allerede har vakt kommerciel interesse hos kunderne? Så ville der måske komme innovation ud anstrengelserne. Som det er i dag, bruges alt for mange penge forgæves.

I den forgangne uge har jeg været med til en strategiopfølgning på en mellemstor dansk produktions- og handelsvirksomhed.

Der er tale om en virksomhed, som, i en grad jeg ikke tidligere har oplevet, evner at fokusere og holde fast i deres aftaler og planer.

Effekten?

Virksomheden har i et trængt marked evnet at passere sine konkurrenter og er godt i gang med at vinde markedsandele og i det hele taget at realisere deres mål.

Hvad er det præcist, der er sket i denne virksomhed?

1. Man har en topledelse, der evner at holde fast

2. Mellemlederne tager nu ansvar for implementeringen selv, hvor de tidligere mente, at implementering alene var topledelsens ansvar

3. Man har evnet at fastholde og endda accelerere det momentum, der blev skabt under den indledende strategiproces

4. Implementeringen er koncentreret omkring få, klare mål og få Must-Win Battles som er det egentlige omdrejningspunkt i hverdagen

5. Man har formået at gøre strategien til hverdag

6. Der følges op på mange forskellige niveauer med forskellige tidsfrekvenser

7. Ca. en gang i kvartalet er foretages en gennemgribende evaluering, læring og justering af planer

8. Der er opstillet klare milepæle, så man løbende kan se om man er på rette spor

Vejen til succes?

Prøv selv!

IOC, organisationen som står bag OL, har netop meldt ud at de pålægger atleterne ved det kommende sommer OL i London, strenge retningslinjer for brugen af de sociale medier. Det vil sige, at atleterne ikke må bruge deres Twitter, Facebook, blogs eller G+ profiler til at beskrive deres personlige oplevelser ved OL. Nå ja, et egentlig forbud er der ikke tale om, men atleterne må ikke skrive om konkurrenterne, optage videoer eller lydfiler fra OL byen eller konkurrencestederne osv. Og for at håndhæve dette har IOC sørme også lavet en hjemmeside, hvor man kan anmelde de atleter som overtræder deres retningslinjer…

Så det eneste man kommer til at høre fra atleterne bliver så hvad de har fået til frokost og hvordan vejret er - måske ikke så fjernt fra den almindelige danskers brug af Facebook… men alligevel ikke lige det man havde håbet på, når man nu ved hvor interessant, det ville kunne have været at følge OL på meget tæt hold.

Tænk på, hvad det kunne have betydet for oplevelsen af OL. Jeg havde i hvert fald glædet mig til at udnytte de nye muligheder på mit Samsung SMART tv, hvor jeg kunne have min Twitter og Facebook åben i de ene side af tv’et mens OL foregik på den anden halvdel. Nærmest en slags 4D udgave af OL, hvor konkurrencerne blev krydret med personlige oplevelser fra atleterne. Men det bliver der ikke noget af i denne omgang, med mindre de kommer på andre tanker i IOC.

Men hvorfor afskærer de så os fra disse oplevelser? Officielt handler det blandt andet om, at IOC er bange for, at atleterne misbruger de sociale medier og sviner deres konkurrenterne til.

Men mon ikke den egentlige årsag skal findes i en frygt for, hvad de sociale medier er for en størrelse? Herunder en frygt for, at IOC’s store sponsorer mister noget af den værdi, de forventer at opnå ved at være sponsor for verdens største idrætsbegivenhed. En frygt for, at tv seerne svigter tv’et til fordel for at se videoklip, billeder og statusupdates på de sociale medier.

Det er mig en gåde, at denne frygt for de sociale medier stadig findes derude. Hvorfor ikke se de sociale medier som en gave i stedet for som en trussel. Ved at tilskynde atleterne til at bruge deres Twitter og Facebook, og måske endda lave Hangouts med deres fans på G+, så ville IOC åbne op for en helt ny platform af muligheder for OL. Muligheder som vil få endnu flere tilskuere til begivenheden både på tv, internettet og ved selve konkurrencerne. Tænk på hvad det kunne betyde for sportsgrene som sejlads, som historisk er vanskelig at formidle på tv og for de fysiske tilskuere. Hvorfor ikke sætte trykfølsomme storskærme op ved arenaerne, hvor tilskuerne kan følge og deltage i dialogen med de udøvende? Hvorfor fratager dem selv (og os) de mange muligheder?

Er det fordi de tror, at tavshed vinder guldet? Jeg hælder til det traditionelle og vælger at tro, at det er i talen, at guldet vindes…

Jeg møder ofte sælgere, som ikke kan svare på hvad de skal nå, hvad der er vigtigt og hvad succeskriteriet er for, at de har gjort hvad det kræver. Derfor vil jeg her give dig nogle forslag til hvad du med fordel kan afsætte tid til i din ugekalender.

Sæt tid af til kanvas
At kanvasse nye kundeemner er for de fleste en kan-ikke-lide-opgave og den haster aldrig. Så de fleste udsætter det – uge efter uge. Hvis du ved det er nødvendigt at kontakte et vist antal nye kundeemner om ugen for at nå i mål på lang sigt, så sæt tid af til det. Hver uge.

Ansigt til ansigt
Intet er mere afgørende for en sælgers succes end den mængde tid han eller hun bruger ansigt til ansigt med kundeemner. Hvor mange timer om ugen sidder du gennemsnitligt overfor kunder eller kundeemner og hvordan burde det være?

Kontakt drømmekunder
De største forretningsmæssige muligheder ligger ofte hos dine konkurrenters bedste kunder. Lav en prioriteret liste og sæt tid af til – hver uge – at kontakte nogle af dem. På den lange bane er den tid en guldrandet investering.

Forberedelse
Hvis du skal være skarp, når du møder kunder og kundeemner er du nødt til at afsætte tid til at blive den skarpeste kniv i skuffen. Find ud af hvad det er for en virksomhed du skal besøge, hvad deres strategi er, hvad deres  aktuelle udfordringer er og hvem din kontaktperson er. Læs om kontaktpersonen på LinkedIn eller Facebook – måske har I fælles interesser, fælles bekendte eller fælles erfaringer?

Opfølgning
Mennesker handler med mennesker og efter mødet er det helt afgørende, at du beviser du kan overholde en aftale. Så har du lovet at sende dokumentation, undersøge eller følge op på noget, så gør det med det samme og gør det grundigt. Det tager tid, men det er afgørende for kundeemnets oplevelse af dig. Og mennesker handler med mennesker.

CRM
Hvis du arbejder med lange salgsprocesser, komplekse beslutninger, flere beslutninger osv. er det vigtigt at få registreret de væsentligste pointer fra hvert møde, notere informationer om hver kontaktperson og dokumentere fremskridt i salgsprocessen. Det lyder måske lidt kedeligt, men brug den tid det kræver. Alternativet er at du misser væsentlige detaljer om et halvt år, fordi du har glemt hvad kundeemnet fortalte dig i denne uge.

Bliv bedre
Du har i sidste ende selv ansvar for at blive en bedre sælger. Sæt tid af til at udveksle erfaringer med dine kolleger, diskutere udfordringer med din chef, evaluere med en kunde hvorfor/hvorfor ikke du fik ordren, læse en bog, læse Salgspotentiales Guldkorn eller høre en lydbog i bilen.

Hvis ikke du sætter tid af til de vigtige og afgørende momenter i dit arbejde, så er der en stor risiko for at du bliver slave af din e-mail indbakke og ligegyldige kontoraktiviteter.

Udnyt salgspotentialet: Planlæg den perfekte salgsuge

Således udvælger vi landets bedste ideer og sætter handling på 1000 af dem. 1 klog person følger processen og beskriver hvordan & hvorfor investeringen på 100 millioner kroner kommer hjem.

For iværksættere og ejere af små virksomheder betyder image alt. Men det behøver faktisk ikke være en dyr øvelse at etablere det image, som din virksomhed har brug for til at vokse og få succes.

Traditionelt har nystartede haft to valgmuligheder, når de har skullet beslutte, hvor de skulle “åbne butikken”. Enten var muligheden at lave et gæsteværelse derhjemme om til et kontor eller også skulle man leje kontorfaciliteter ude i byen.

Desværre er ingen af disse muligheder en synderligt attraktive.

Selvom det er praktisk og omkostningseffektivt, kan hjemmekontoret være fyldt med forstyrrelser som børn og kæledyr, og det er ikke det mest befordrende sted at holde vigtige kundemøder.

At leje lokaler og faciliteter kan til gengæld være både dyrt og ofte også risikabelt. For slet ikke at tale om den tid og energi, der skal bruges på at finde et egnet kontor, forhandle lejeaftalen på plads, indkøbe inventar og udstyr, ansætte kontormedarbejdere,  servicemedarbejdere og så videre.

I årevis har mange små virksomheder kæmpet med den slags udfordringer, og mange bliver overraskede, når de finder ud af, at der faktisk findes en helt tredje løsning – et virtuelt kontor.

Det bedste fra begge verdener

Et virtuelt kontor kan være et effektivt redskab for små virksomheder, der gerne vil begrænse deres opstartsomkostninger og etablere sig selv ved siden af større konkurrenter. Ved at benytte virtuelle kontorer kan ejere af små virksomheder skabe et mere professionelt image, øge produktiviteten og tilbyde service på nye markeder – til og med til en brøkdel af det, det koster at oprette og vedligeholde et fuldtidskontor.

Grundlæggende fungerer et virtuelt kontor som en forlængelse af virksomhedens fysiske tilstedeværelse.

Du kan fortsætte med at arbejde derhjemme eller på dit nuværende kontor, mens en assistent på den “virtuelle” beliggenhed håndterer indgående opkald, besvarer dem i virksomhedens navn og modtager og videresender post og faxer. Du får i tilgift en prestigefyldt forretningsadresse og et lokalnummer, hvilket kan gøre et positivt indtryk på potentielle kunder.

Regus, hvor jeg er direktør for de nordiske og baltiske lande, er verdens største leverandør af arbejdspladsløsninger, og vi har et verdensomspændende netværk af mere end 1.100 forretningscentre i 500 byer over hele verden. Alle centre ligger i vigtige forretningskvarterer i førsteklasses kontorbygninger i  som for eksempel Chrysler-bygningen i NewYork eller Trafalgar Square i London - og du kan etablere et virtuelt kontor i et hvilket som helst af dem.

Virtuelle kontorer kan også bruges, hvis du ønsker at teste nye markeder af. Risikoen er minimal, hvis markedet ikke bliver så stor en succes som planlagt - og omvendt, bliver markedet en succes, har virksomheden opnået en øjeblikkelig tilstedeværelse på et bæredygtigt marked med en minimal indsats.

Fra virtuel til fysisk

Hvad sker der så, hvis kunden gerne vil besøge kontoret? Nogle udbydere (eksempelvis Regus) tilbyder deres kontor-kunder adgang til møblerede kontorer eller mødelokaler. Regus-forretningscentre er faciliteter med komplet service og fuldt møblerede kontorer, mødelokaler, videokonferencefaciliteter, administrative funktioner og andre tjenester. Og kunderne kan benytte vores forretningscentre i hele verden.

Det giver virksomheder en enorm fleksibilitet og mulighed for at arbejde på farten – når du vil og hvor du vil. I Frankrig har vi netop indgået en aftale med det nationale jernbaneselskab, hvor vi åbner businesslounges på alle større stationer, og i samarbejde med Shell vil vi inden længe åbne den første businesslounge i en servicestation ved motorvejen. Så perspektiverne for fleksibelt arbejde er store.

Det virtuelle kontors fleksibilitet åbner kort sagt et væld af nye muligheder for iværksættere, der gerne vil skabe vækst for deres virksomhed. Små virksomheder kan være mere fleksible på markedet, når de ikke er bundet af kontrakter med lang løbetid.  Uden de høje omkostninger og begrænsninger ved traditionel fast ejendom kan det virtuelle kontor være den lille virksomheds vej til vækst.

Hvilken model foretrækker du?

I DEN BIL VAR DER F.EKS. et førersæde med hul i til de dage, hvor Helles frisure står på hestehale. Og de kvindelige konstruktører fandt også ud af, at kvinder ikke kan undvære indholdet af håndtasken, når de kører bil. Derfor er gearstang og håndbremse flyttet væk fra midterkonsollen, der er omdannet til specialdesignede opbevaringsrum for kosmetik, iPhone, hygiejnebind, neglefile, kulsyretabletter, mønter og hvad kvinder nu ellers gemmer i deres håndtaske. Konsollen rummer også en lille papirkurv og køler til en flasken med kildevand, som alle moderne klimabevidste kvinder klynger sig til døgnet rundt, som stod vi foran verdens undergang.
Volvo-udviklerne fandt også ud af, at flere karrierekvinder oftere transporterer indkøbte varer end delebørn. Derfor er bagsæderne i karrierekvindernes konceptbil opklappelige som sæderne i en biograf. Ligesom centrallåsen indeholder en funktion, hvor brugeren automatisk kan lukker bagklappen op, når indkøbsposen fra Illum, Rue Verte eller Malene Birger skal anbringes i bagagerummet.
Og så indeholder konceptvolvoen selvfølgelig en funktion, der automatisk parallelparkerer bilen. Det er der jo nogle mænd, som hævder, at kvinder ikke så gode til.

Af en eller anden grund har disse nyskabelser endnu ikke fundet vej til alle de nye biler og dermed til kvinderne.
Ligesom den såkaldte Touchdiva, en overdimensioneret iPhone på væggen, hvortil alverdens musik streames automatisk for 75 kr. om måneden. Den var udviklet til kvinder, der ikke gad komplicerede manualer, men ville have Hi-FI-anlæggets vellyd ind i stuen med et touch på en skærm, der ikke fyldte mere end den iPad, vi kender i dag.
Det er fristende at konkludere, at alle disse nyskabelser ikke er kommet i produktion, fordi dem, der tager stilling til innovative produkter, i 99 ud af 100 tilfælde er mænd.
En rapport, som Videnskabsministeriet lavede for to år siden, viste, at virksomheder kunne fordoble deres innovationsevne, hvis de øgede antallet af kvindelige ansatte med 25 procent. De skulle selvfølgelig især ansættes i de tekniske afdelinger, hvor det kun er 12 procent, som er kvinder.
Det lyder som en god idé. Problemet er, hvor vi får dem fra. Teknik er ikke noget, kvinder vil arbejde med i samme grad, som f.eks deres asiatiske søstre. Vi kan se det på de virksomheder, kvindelige iværksættere etablerer. Det handler i alt for høj grad om smykker, børnetøj og coaching. Det har vi ved Gud brug for. Men ikke i den mængde, disse produkter og ydelser falbydes.
Derimod kunne vi mænd også godt bruge en automatisk parallelparkeringsfunktion, en midterkonsol i bilen til den bærbare og et opklappeligt bagsæde.
Så kvinder, det er bare om at komme i gang.

1.Kunder, leverandører, medarbejdere og kolleger er ofte ulogiske, urimelige og selvoptagne – hold af dem alligevel

2.Hvis du er hjælpsom og anerkendende i din ledelsesstil så kan folk beskylde dig for at være selvisk og have skjulte motiver – vær hjælpsom og anerkendende alligevel

3.Hvis du har succes med din virksomhed og i dit lederskab i øvrigt, vil du få nogle falske venner og sande fjender – fortsæt succes’en alligevel

4.De værdier du skaber i dag vil være glemt i morgen – skab alligevel værdi

5.Ærlighed og oprigtighed gør dig sårbar i dit lederskab – vær alligevel ærlig og oprigtig

6.De store tanker som de største ledere har tænkt kan let skydes ned af omgivelserne – tænk stort alligevel

7.Folk går i praksis efter egen vinding men signalerer at de går efter fælles mål – kæmp alligevel for de fælles mål

8.Selvom du bruger år på at realisere dine visioner, kan nogle ødelægge dem den næste dag – forfølg alligevel dine visioner

9.Dine medarbejdere har virkelig brug for støtte og hjælp, men de angriber dig måske, hvis du støtter og hjælper dem – støt og hjælp dem alligevel

10.Giv organisationen det bedste du har, og den vil være efter dig – giv alligevel organisationen det bedste du har

I den forgangne uge har jeg været til to fantastisk spændende foredrag. Det ene af Henrik Knudsen fra Graceland i Randers. Det andet af KASI Jesper omhandlende både Pandora og AG København.

På trods af store forskelligheder i branche, virksomhedsstørrelse osv. var det tydeligt begge er drevet af nogle fælles nøglefaktorer, som jeg håber også kan inspirere andre der enten har eller overvejer at realisere deres drømme.

Den første faktor er at begger er stædige ildsjæle, der henter energi i deres drømme og som ikke lader sig slå ud af modgang, men som alene har fokus på at nå deres mål. At drømmene for andre mennesker virker umulige at realisere har nærmest været med til at anspore begge til en yderligere indsats for at nå målet. Her er det værd at bemærke, at drømmen eller drivkraften ikke er at tjene penge, men at realisere en vision om at skabe noget stort eller unikt.

Den anden fælles faktor er at begges drøm tager udgangspunkt i hvad deres virksomhed kan blive den bedste til. For Gracelands vedkommende, den bedste formidler af Elvis i verden, for AG Københavns vedkommende det bedste sportsbrand i hvertfald i Danmark og på sigt også videre.

Den tredje fælles faktor er, at begge er helt opmærksomme på værdien af effektiv branding af deres virksomheder - på denne måde er begge aktive bekæmpere af janteloven og alle dens begrænsninger.

Begge foredrag efterlader en med ønsket om at flere turde leve deres drømme ud, men også med en bevidsthed om, at der måske netop i disse tider er brug for flere, der tør!

Forretning handler om vækst. Hvis du ikke tror på mig, så prøv at læse lidt af en af de store økonomer, Karl Marx, J.M Keynes, Joseph Schumpeter eller Milton Friedman. Uanset om de er monetarister eller politiske teoretikere, uanset om de fokuserer på udbud eller efterspørgsel, tror de i sidste ende alle sammen på, at en eller anden form for forretningscyklus er vejen frem.

Vi er muligvis ikke i god form i øjeblikket, men det vil blive bedre. Det mener jeg ikke bare ud fra en overdreven optimisme, men en observation, der bygger på erfaring. Forretningscyklussen bevæger sig fra udvidelse til sammentrækning og tilbage igen, næsten som åndedrættet. De er uadskillelige!

Sådan har det altid været. Ikke desto mindre er det utroligt, så forsigtige folk bliver i krisetider. Ja, vi befinder os midt i en form for recession, uanset om man vælger at kalde det dét eller ej. Det kan tage et stykke tid, før opsvinget kommer. Men hvad så? Vi har haft recessioner før, og de vil komme igen.

Vi er der, hvor vi er, og efter min mening er det eneste spørgsmål, der er værd at stille, hvordan vi får gang i væksten igen. Og jeg er overbevist om, at der ikke findes noget bedre tidspunkt end nu.

Stil højt
Kast et blik på Warren Buffett, den mest succesrige investor nogensinde. Manden, der var forudseende nok til at beskrive afledte finansielle instrumenter som “finansielle masseødelæggelsesvåben”. Manden, der hjalp med at redde Goldman Sachs, da Wall Street var i panik. Manden, man kan stole på holder hovedet koldt, når andre farer forvirrede rundt.

Hvad laver Warren Buffett netop nu? Han køber aktier! Ja, nemlig. Han har travlt, fordi han ved, at der findes værdier derude, og hvis han køber de rigtige aktier til de rigtige priser, vil han og hans investorer sidde godt i det om et par år.

Det samme gælder for iværksættere og virksomheder i alle størrelser. Nu er tidspunktet til at støbe fundamentet for vækst. Aldrig har der været en bedre mulighed for at slå en handel af med leverandørerne. Alle er desperate efter at gøre forretning, så nu er tidspunktet til at investere i de ting, du har brug for – og din forsyningskæde er en af nøglerne til vækst på langt sigt.

Nu er også det rigtige tidspunkt til at se på nye markeder. Hvis du har formue, skal du sætte den til at arbejde for dig nu. Invester i udvidelse. Tag risici. Det betyder ikke, at du skal gældsætte dig mere, end du har råd til. Og hvis du ikke er nødt til at låne penge, kommer der måske aldrig et bedre tidspunkt end nu. Renten er lav, og regeringen snakker vækst som aldrig før og har enormt fokus på netop dette område.

Se dig omkring
Du skal dog stadig gøre det meste af arbejdet selv. Se dig omkring. Hvor findes det største udvidelsespotentiale på dit marked? Er det i den offentlige sektor - eller måske i den private. I USA faldt væksten eksempelvis samlet i 2010, men der var en vækst på 33 % i antallet af firmaer, der arbejdede inden for forvaltning. Mange af disse lå i Washington DC eller i Virginia eller Maryland, tæt på hovedstaden. Mange var inden for it eller havde en eller anden forbindelse til militæret – næppe overraskende, når man tænker på det amerikanske engagement i udlandet.

Et andet eksempel er England, hvor store dele af den offentlige sektor er blevet ramt af nedskæringer. Men regeringen har intensivt fokus på tiltag, der helt sikkert vil skabe muligheder inden for den hårdt kriseramte byggebranche. Samtidig lever de private initiativer i Storbritannien i bedste velgående – i et sådant omfang, at der blev startet mere end 200.000 nye virksomheder i første halvdel af 2010, det største antal for noget år i dette århundrede.

Det samme gælder herhjemme, hvor den tidligere regering kom med en stribe hjælpepakker, der skulle give gunstige arbejdsforhold for forskellige brancher og erhvervsgrupper. Hvad den nye regering kommer ud med i Finansloven er endnu for tidligt at sige, men der har ikke manglet visioner om at kickstarte væksten, så hold øje og find mulighederne.

Kend dine markeder
Alle sektorer er forskellige - det er alle kontinenter og alle lande også. I Sydamerika er servicesektoren i hastig vækst - fra forsikring og andre traditionelle finansielle ydelser til mere it-baserede ydelser som eksempelvis kunderelationsstyring. I Asien, hvor succes ofte er blevet skabt ved at bruge rigelig med lokal arbejdskraft til at levere etablerede produkter og ydelser, er den nye udfordring at skabe helt nye kategorier af produkter og ydelser til at dække den hastigt voksende og veluddannede middelklasses behov.

Det, der virker i Brasilien, virker dog ikke nødvendigvis i Chile. Og vores kunder i Shanghai kan have helt andre prioriteter end dem i Delhi.

Erhvervsledere er nødt til at være velinformerede. Du er nødt til at vide, hvad regeringerne gør, hvad folk gør, hvilke muligheder den fremherskende kultur giver, og hvad der er under forandring og hvordan. Først og fremmest skal du være opmærksom på, hvad der sker omkring dig, og være villig til at prøve noget nyt.

For den modige leder eller iværksætter findes der næppe noget mere spændende sted i verden netop nu end Mellemøsten. I kølvandet på det arabiske forår vokser en ny elite frem, og den er overvejende veluddannet, dynamisk og hungrer efter at indhente det forsømte efter mange års undertrykkelse. Vi har selvfølgelig kun set begyndelsen. Hvis du vil gøre forretning i Egypten eller Libyen, er du nødt til at vide, hvad vej vinden blæser. Det vil formentlig være en god idé at samarbejde med nogen, der har et godt kendskab til området, politikken og kulturen. Hvis du kan finde fodfæste nu og skabe forbindelser til fremtidens beslutningstagere, kan udbyttet til gengæld blive enormt.

Uanset hvor du er, er du nødt til at researche og skabe forbindelser. Vær ikke bange. Hvis du vil have succes, er du nødt til at vokse. Det er, når det bliver svært at vokse, at de hårdføre vokser.

Today’s question for me at the Panel at the Student Summit 2011:

“What are the main challenges for entrepreneurship education seen from your organisation? And what have you done/are you planning to do to overcome this?” 

At Copenhagen School of Entrepreneurship we see two challenges in Entrepreneurship Education:

1. In the way that teachers teach
2. In the way that students learn

1) Today’s entrepreneurship education is basically about how do write a business plan. That is good - but it’s not good enough. In the NEXT GENERATION program teachers learn how to teach in an entreprenial way. So they can teach their own thing in a new, inspiring way. So that students will start doing their thing. We can call it the Entrepreneurial Paedagogics.

2) When it comes to learning how to start up business and how to work with ideas: You will successfully learn some part of it by reading the books. The rest you will learn by doing the business. At Copenhagen School of Entrepreneurship we run the business incubator CSE Lab. Here students and graduates can test out their ideas. We find that these co-curriculair activities accelerate the students curricular, entrepreneurial learning.

Gitte Haaning Høj fortalte historien forleden, da Finansrådet holdt seminar om iværksættere og finansiering. Bankerne er prygelknabe for meget i disse år og vil gerne have et budskab frem om, at de gerne låner penge ud til sunde iværksætterprojekter – også i krisetider. Derfor har rådet nu lavet en vejledning til iværksættere om, hvad det er, de skal have forberedt, inden de går i banken. Den ligner de vejledninger man kan finde mange steder på nettet om forretningsplaner og budgetter.
Den gode vilje skal man ikke kimse af. Problemet er bare, at iværksættere altid vil være på kant med bankerne uanset, hvor mange vejledninger, der findes. For bankfolk og iværksættere ser verden fra hver sit sted.

For iværksætteren er den gode bankmand ham, der fanger hendes idé og kan bruge pengefingeren til andet end at pege fingre af budgetposter, der ikke holder. Den gode bankmand er ham, der forstår, at iværksættere typisk arbejder med projekter, der skal vise deres levedygtighed i en digital verden. Og så skal han stå bi i svære tider.
Bankmandens verden er helt anderledes. Hans fokus er at få sine penge igen. Og da han ofte ikke forstår iværksætterens digitale projekt, fokuserer han på personen bag og hendes tidligere præstationer. Og på hvem hun ellers har hentet penge hos. Og så vil han til enhver tid forlange, at hun sætter alt, hvad hun ejer, ind på projektet. For hvis hun ikke satser alt, hvorfor skulle banken så?
Disse modsætninger er svære at bygge bro over. Den første forudsætning er, at iværksættere forstår, at banker i princippet ikke leverer risikovillig kapital. Den skal iværksættere selv komme med eller finde hos ventureselskaber og business-engle. Banker leverer driftslån. De finansierer køb af materialer og ydelser, der betyder, at en virksomhed kan producere og levere en vare.
Den anden forudsætning er, at bankfolk erkender, at vi lever i en digital verden, hvor en virksomheds værdi ikke kan måles i bygninger, maskiner er og varelagre, men i software, processer og forskningsprojekter, som er vanskelige at værdisætte. Til bankfolkenes undskyldning skal siges, at heller ikke de investorer, som typisk skal tage en risiko før bankfolkene, har det let.
I sidste uge præsenterede over 100 iværksættervirksomheder deres projekter for investorer fra danske og skandinaviske venturefonde ved en stor event i Falconercentret i København. Efter at have overværet fem præsentationer står det lysende klart, at det nok er muligt at forstå de digitale processer og de forret

Jeg har arbejdet med en sælger, som i høj grad formåede at skabe gode relationer i markedet, som havde sine kundeemners tillid og havde konstruktiv dialog med en lang række interessante kundeemner.

Måske kan du genkende hans situation og måske endda også hans udfordring: Kundeemnerne forblev kundeemner, hans tilbud blev kun sjældent til ordrer. Ikke fordi kundeemnerne valgte konkurrenternes tilbud, men fordi de udskød beslutningen, de sparkede den til hjørne, de udsatte købsovervejelsen igen og igen.

I virkeligheden er det jo ret naturligt, det er kun menneskeligt at udskyde en stor beslutning – især hvis den indebærer en forretningsmæssig (og dermed også karrieremæssig) risiko.

Faktisk kunne han ringe til stort set alle sine kundeemner og få en behagelig opfølgningssamtale, de tog godt imod ham men havde hver gang en undskyldning for ikke at træffe beslutning om at købe:

• En af beslutningstagerne var på ferie.
• De havde andre vigtigere projekter i gang.
• De havde ikke helt fået budgettet på plads.
• De overvejede stadig de organisatoriske konsekvenser.
• De afventede koncernens tilbagemelding om fremtidig strategi.
• De…

Det var åbenlyst for mig, at sælgeren ikke havde formået at:

• Præsentere en stærk businesscase med et åbenlyst sundt afkast på investeringen.
• Præsentere investeringen for den samlede beslutningstagergruppe.
• Præsentere sin løsning på en måde hvor det var en fordel for kundeemnerne at træffe beslutningen med det samme.

(De tre forudsætninger kalder vi ”brandtrekanten” og tanken beskrives nærmere i vores gratis bog ”Syv Gyldne Nøgler til Øget Salg”.)

Men i stedet for at fokusere på hvordan denne sælger i fremtiden kunne undgå at ryge i samme fælde (brandtrekanten), valgte vi at ryste posen ved at fokusere på hans lange pipeline med kundeemner, der havde modtaget/fået præsenteret store tilbud, og som endnu ikke havde truffet en beslutning. Det ville vi have dem til og her er hvad vi gjorde:

Først lavede vi et regneark hvor vi for hver af sælgerens tilbudte løsninger kunne estimere værdien/afkastet på investeringen for slutkunden. Regnearket var det værktøj sælgeren havde brug for, for at kunne facilitere et nyt møde med hvert kundeemne hvor de sammen analyserede, beregnede, estimerede og konkluderede om den tilbudte løsning var en sund investering.

Efter at have forberedt værktøjet, kanvassede sælgeren reelt set sine kundeemner en gang til.

Han ringede til hver af dem og sagde i klar tale:

• ”Jeg har gået og spekuleret lidt over mit tilbud og den løsning I overvejer og jeg er ikke helt sikker på, at det er den rigtige løsning for jer.
• Derfor kunne jeg godt tænke mig, at investere noget tid sammen med jer i, at undersøge om det vil være en rentabel investering.
• Konkret foreslår jeg, at vi mødes og beregner hvilke besparelser I vil opnå, hvilke optimeringer I vil få og hvilke uhensigtsmæssigheder I vil undgå.
• På den måde forestiller jeg mig, at I kan få et bedre beslutningsgrundlag for jeres overvejelser.
  Hvordan lyder det?”

Og det virkede – langt størstedelen sagde ”ja tak” til et åbent og konstruktivt møde hvor formålet var, at sikre et forretningsmæssigt beslutningsgrundlag.

Pludselig var mange af de ”døende” tilbud vækket til live og det var netop målet med øvelsen.

Udnyt salgspotentialet: Ryst posen.

For mange år siden, havde jeg en HF lærer, der hed Finn. Finn var anderledes end alle andre lærere jeg har mødt. De første gange jeg mødte Finn irriterede han mig faktisk grænseløst. Jeg havde nemlig gennem min skoletid lært at lærere var rigtig gode til at fortælle mig, hvad det var jeg skulle vide om det emne de nu havde bestemt, jeg skulle vide noget om. Med Finn var det helt anderledes og det var meget forvirrende.

Finn startede nemlig altid undervisningen med et underfundigt spørgsmål - et spørgsmål som skabte vilde diskussioner i klassen og dermed tvang os selv til at finde løsninger - til selv at komme med svarene.

Finn lod os også selv bestemme, hvad det var vi gerne ville lære noget om, og når det var sket sørgede han for at tilvejebringe de tekster osv. som gjorde, at vi gennem fælles studier og diskussioner fik en fælles indsigt i emnet - der var altså tale om en læreproces, vi var sammen om på en anden måde end den traditionelle.

Forleden sad jeg og flaksede lidt rundt i mit etymologiske leksikon og faldt over definitionen på ‘inspiration’, der kommer af det latinske inspirare som direkte oversat betyder “at puste liv i en anden”. Det fik mig til at tænke på Finn, for det var præcist det han gjorde - gennem sin måde at inddrage sine elever skabte han en følelse af indre værdi og mulighed som bidragede til personlig vækst, som gav lyst og mod til at tænke selv og ikke bare læne sig tilbage og lade læreren fylde på.

Jeg tænker på om ikke ledere kunne nå til samme trin i forhold til deres medarbejdere: At de i stedet for at komme med alle svarene og opgaverne, på en forsvarlig måde kunne skabe et rum, hvor medarbejderne inspireres til at realisere de værdier og muligheder som ligger skjult i dem - et rum hvor virksomheden bliver en fælles læreplads?

LÆS OGSÅ: Proof of Idea: Hvordan finder vi de bedste ideer?

Et ordsprog siger, at man skal kysse mange frøer, før man finder prinsen. Når det kommer til at starte noget nyt, kan man få den samme fornemmelse: Find en god idé, luk øjnene og kast dig ud i det. You might get lucky!

Men det er ingen skade til at kvalificere sit held. Ja, det har sin egen charme og en betydelig dynamik at benytte de forhåndenværende ressourcer, når man sætter i gang. Men det betaler sig at teste ideen igennem før, vi tager den til marked eller på anden vis til handling. Det betaler sig at se ideen an, belyse den fra forskellige vinker. Gå tæt på og derefter se den lidt på afstand, fra forskellige vinkler.

Med Proof of Idea-tankegangen er det ambitionen at udvælge den rette idé til rette handling. I branchen kalder vi kalder det proof of concept, når vi udvikler en prototype og derved tester ideens feasibility, dvs. realiserbarhed. Men inden vi kommer så langt, kan det styrke ideen at drøfte den med relevante folk. Derved kvalificerer vi prototypen og sikrer realisering af rette idé på rette vis.

Jeg kalder det proof of idea, når et eksternt, objektivt team analyserer ideen og ser den efter i sømmene. Et Proof of Idea består af tre trin/elementer: Præcisering af ideen, Crashtest og How-to-Go.

Første skridt er at samle, fortætte og formulere ideen i en projektbeskrivelse. Outputtet kan være en onepager, en powerpoint-præsentation eller helt et tredje format. Det vigtige er, at ideen beskrives kort og præcist. Det kan være en fordel at sparre med en erfaren forretningsudvikler/business coach, så gassen lukkes ud af ideen og teksten stiller skarpt.

Jeg kalder det en Crash Test, når et team ”kører ideen ind i væggen” og ser, om ideen holder. Teamet, der skal stå for at ”crashe” ideen, sammensættes ideelt af fem personer, der tjener hver deres funktion.

Grundteamet består af tre fagligt dygtige personer. De tre personer udvælges, så de i krydsfeltet af hver deres faglighed kan stille skarpt på, hvor og hvordan realisering af ideen kan tilføre værdi. Dvs. er ideen god? I sig selv som idé – uafhængigt af, hvem der arbejder med den og under hvilke omstændigheder. Det faglige kryds står centralt.

Grundteamet assisteres af to personer med hver deres kvalitet og funktion: En person med praktisk erfaring inden for området giver fortløbende en praksisvurdering på teamets analyser. En anden person med omfattende erfaring inden for området eller ekspertviden - ”det grå guld” – bidrager med kendskab til områdets muligheder og udfordringer.

Samlet tilfører crashteamet ideen viden, erfaring og vinkler fra et neutralt, objektivt perspektiv. I fornuftig afstand fra det engagement og de følelser, idémanden typisk har for ideen. Samtidig giver crashtesten idémanden mulighed for at tage højde for de blinde vinkler og for den viden, han ikke ved, han mangler.

Hen over en periode på fire uger arbejder testteamet på at undersøge ideen. Når ideen er kørt ind væggen, er opgaven at vurdere resultatet og skaderne. Krøllede ideen sammen? Hvor kritiske var skaderne? Er den gal med karosseriet – eller var der blot tale om overfladiske skrammer? Er der brug for forbedringer?

Et spørgeskema med specifikke spørgsmål sikrer, at teamet kommer hele vejen rundt om og i dybden med det emne, der testes. Udfaldet dokumenteres i en rapport, hvor crashteamet giver sin samlede vurdering: GO/NO GO.

Rapporten præsenteres for idémanden og hans team, så de har mulighed for at stille uddybende spørgsmål. Får ideen et GO, er det herefter vigtigt at få den godt fra start. Næste skridt er at planlægge HOW TO GO.

Når vi lykkes vi med det, kvalificerer vi den efterfølgende prototype og sikrer realisering af rette idé på rette vis. Dét sparer os for at gå videre med ideer, der ikke tilfører tilstrækkelig værdi.

LÆS MERE OM HOW TO GO I NÆSTE BLOGINDLÆG